Nuggets of Value – Start 2021 Edition

Neue und spannende Impulse findet Ihr in dieser Nuggets of Value Ausgabe aus den Entdeckungen, die wir im Laufe der letzten Wochen gesammelt haben. Zwischen den Jahren gab es bei twowayys den Digital Detox und so kamen wir auf ein Buch, was uns zur Themenauswahl inspiriert hat. Ein neues Jahr ist immer eine Chance, Altes abzulegen und Neues anzugehen sagt Daniel H. Pink im kurzweiligen Sachbuch „When: der richtige Zeitpunkt“. Dabei geht es immer auch um Veränderungen und Loslassen.

Wir starten diese Ausgabe mit einem kurzweilig aufbereiteten Feature aus TED, weshalb wir alle so sehr an Dingen hängen und es uns so schwerfällt, diese loszulassen. Dann findet Ihr einen starken Artikel über Organisations-Veränderungen. Wir haben Ressourcen zu einer Methode für Euch gefunden, um mehr Kraft für Veränderungen zu tanken. Retros sollten bei der Umsetzung der Veränderung nicht fehlen – dazu gibt es bereits einen Haufen guter Anregungen; wir haben eine Seite gefunden, die das schön praktisch zusammenfasst.

Wir freuen uns natürlich immer über Gedankenaustausch und Feedback dazu. Gern direkt an uns Christoph.Schmidt@twowayys.com, Sabine.Forner@twowayys.com, Joerg.Petters@twowayys.com. oder auch an die info@twowayys.com Adresse.

Why are we so attached to our things?

Schmunzelnd haben wir uns diesen TED-Ed Beitrag angesehen und uns selbst dabei ertappt, welche Kraft es uns kostet, alte ‚Besitzstände‘ aufzugeben.


Quelle: TED

Das Selbstbild geht eben weit über unsere Körper hinaus und umfasst auch die Dinge, die wir besitzen. Es fällt nicht schwer, das Konzept auch gleich auf Routinen und Privilegien zu erweitern. Für die nächste Veränderung hoffen wir mit dieser Einsicht, die Dinge mit mehr Klarheit, Umsicht und Fingerspitzengefühl anzusprechen, die wir besser loslassen sollten.

Organisationen wirksam irritieren

Wir starten sogleich mit einem Artikel über Organisationsentwicklung: Wie lassen sich Organisationen wirksam irritieren? Schon im Titel verrät @Mark Poppenborg, dass Organisationsveränderungen nicht am Reißbrett geplant werden können, sondern zielgerichtete Veränderungsansätze das System nur indirekt durch Irritation an den richtigen Stellen auf neue Bahnen lenken.

Für Ihn steht die Wertschöpfung der Organisation im Mittelpunkt und er gibt zwei hervorragende Gründe dafür an: Erstens sorgt eine gut organisierte Wertschöpfung für wirtschaftlichen Erfolg und zweitens für ein Gefühl von Wirkung und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern.

Happy Working People ist damit ein Ergebnis, keine Ursache.

Wertschöpfung steigt, wenn mehr Arbeits-Zeit für den Wert des Produkts oder Dienstleistung einsetzt wird und weniger Beschäftigungs-Zeit mit anderen Tätigkeiten verbracht wird. Es gibt in dem Blog Beitrag einen ganzen Katalog, welche Beschäftigungen in Organisationen eingestellt werden können, um dann mehr Zeit für Arbeit am Produkt zu schaffen. Kräftige Entscheidungen sind nötig, um solche überholten Praktiken abzuschaffen und ‚Empowerment‘ der informellen Hierarchie, um das Ganze in überschaubaren Experimenten auszuprobieren.


Quelle: https://www.pexels.com/de-de/foto/klare-gluhbirne-355948/

Der Artikel „Organisationsentwicklung: Wie man ein Unternehmen wirksam irritiert“ gefällt uns durch das klare Zielbild, den praktischen Rahmen für Veränderungen und die Diskussion in den Kommentaren hat uns noch einmal mehr überzeugt.

Working Out Loud

Jede Unterstützung im schwierigen Terrain der Veränderungen ist willkommen und dient der eigenen Fortbildung. Working Out Loud (WOL) ist ein Weg, um Beziehungen aufzubauen, die einem helfen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, eine Fähigkeit zu erlernen oder sich einem neuen Thema zu nähern.
Die Idee dahinter ist, nicht nur seine Arbeit zu erledigen, sondern auch andere daran teilhaben lassen, damit alle zusammen dabei lernen und besser werden. Gerade in Organisationen gilt:

Als „Wissensarbeiter“ bleibt relevant, wer bereitwillig sein Wissen teilt und hilft – nicht mehr wer das Wissen hortet und bewacht.

Die Methode wurde 2015 entwickelt und WOL-Circle gibt es bereits in vielen Städten. Die WOL-Circles durchschreiten selbstorganisiert ein über 12 Wochen angelegtes Programm: Beispiele, FAQs, Videos und mehr findet Ihr hier:


Quelle: https://workingoutloud.com/resources

Es funktioniert sehr gut über Soziale Netzwerke und die wohlbekannten Kollaborationsumgebungen sind Werkzeuge, um sich aktiv einzubringen. Unternehmen nutzen WOL für selbstorganisierte unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und Austausch. Wir sind neugierig, das in diesem Jahr einmal auszuprobieren.

Retromat – Anregungen & Abläufe für (agile) Retrospektiven

Veränderungen und Loslassen brauchen auch eine Rückschau. Denn da entdeckt man doch noch Einiges, was bereits gut gelaufen ist und Anderes, was einlädt zum Loslassen / Verändern / Neumachen.


Quelle: https://www.pexels.com/de-de/@cottonbro

Mit dem Retromat geht uns die Planung der ersten Retrospektive in unserem Veränderungsprojekt einfach von der Hand und abwechslungsreich können wir damit auch alle weiteren Retros vorbereiten. Das spart viel Zeit und wir nutzen dabei das erprobte Wissen und die vielfältigen Erfahrungen der ‚alten Hasen‘. Zustimmend nickend sehen wir uns gleich nochmal das Zitat oben über die Wissensarbeiter an und bedanken uns bei @Corinna Baldauf und @Timon Fiddike stellvertretend für allen Beteiligten, die hinter der tollen Idee des Retromaten stehen.

Wir haben gewonnen – und machen jetzt weiter…

Das ist für uns zunächst ein großes Lob und Bestätigung für die Qualität unserer Arbeit.

Natürlich verdienen wir den Titel unter der Kategorie Newcomer, weil wir erst seit 18 Monaten unter der neuen twowayys-Flagge segeln, aber wir haben in dieser Zeit auch alle unsere langjährigen Erfahrungen in die neue Marke einbringen können, um ein einzigartiges Leistungsversprechen zu gestalten. Erst dieses Leistungsversprechen hat das Wettbewerbsprojekt für den Kunden erfolgreich gemacht und uns nun auch diesen Titel eingebracht.

Im Wettbewerbsprojekt haben wir gezeigt, wie unsere Ansätze wirksam ein Innovationsmanagement in einer außergewöhnlichen Kundensituation wieder auf Kurs bringen können. Im Team mit dem Kunden wurden konkrete und nachhaltige Ergebnisse erarbeitet, die wieder neuen Wind in die Innovationskultur dieses Unternehmens aus der Handelsbranche gebracht hat.

Die Einführung des Innovationsmanagement hat auch dazu geführt, dass wir in unserem eigenen, jungen Unternehmen Dinge wieder hinterfragt haben.

Wir haben die wirtschaftlichen Herausforderungen unseres Klienten erlebt und damit auch die hieraus resultierende operative „Urgency“ besser verstanden. Die ursprünglich nur lose Koppelung von Innovation zum Geschäftsmodell bei sich gleichzeitig dynamisierenden Märkten war auch eine Ursache für den parallelen Start der Kosteninitiative beim Klienten.
Disruption ist jetzt noch anfassbarer für uns und wir sehen den Wert von Teamspirit („Atmosphäre“) und die Bedeutung von Lern- und Anpassungsfähigkeit für unsere Arbeit.

Kundenprojekte sind für uns damit auch immer ein Schritt zur weiteren laufenden Optimierung unseres Leistungsversprechens: Wir befähigen Unternehmen und Menschen, digitale Chancen zur Sicherung und Gestaltung ihrer Zukunft zu erkennen und zu nutzen.

Über die Laudatio vom Chefredakteur der Wirtschaftswoche Beat Balzli haben wir uns besonders gefreut.

Nuggets of Value – Herbst Reloaded Edition

 

Neue und spannende Impulse findet Ihr in dieser Nuggets of Value Edition aus den Entdeckungen, die wir im Laufe der letzten Wochen sammeln konnten. Dem Herbst trauen wir nicht über den Weg: die Wetterlage ist auf allen Ebenen und Bedeutungen unstetig. Unter diesem Eindruck haben wir diesmal für Euch auch Themen ausgewählt, bei denen es etwas kontroverser zugeht. Die Zukunft gemeinsam gestalten – dem Motto bleiben wir aber auch in dieser Ausgabe treu, wenn wir Euch neben der Kontroverse auch Lösungen und Einsichten vorstellen.

Dieses Mal findet Ihr eine starke Meinung über die beschleunigte Disruption und einen guten Ratgeber, welche Strategiewechsel im Umgang damit helfen. Außerdem haben wir für Euch einen überzeugenden Widerspruch gegen einen LinkedIn-Mythos gefunden – dem wir auch aufgesessen waren. Um diese Edition abzurunden, haben wir ein kurzweilig aufbereitetes Feature über den Dunning-Kruger Effekt und die Grenzen davon, welche Probleme wir überhaupt lösen können.

Ich weiß, dass ich nichts weiß – Griechischer Philosoph Sokrates

 

Radikale Denkweisen

Frank Dopheides Artikel zeichnet ein eindrucksvolles Bild, was passiert, wenn die Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmen überkritisch wird und plötzlich die Restrukturierung der Restrukturierung beginnt; alles im laufenden Betrieb, mit weniger Personal. Die erste Sollbruchstelle ist dann der gesunde Menschenverstand – Zielvorgabe und Realitätssinn begegnen sich nicht mehr. Dass dieser Zustand gefährlich ist, leuchtet uns ein. Für Dopheide ist die Zukunft keine Zahl, sie beginnt nicht mit klugen Antworten. Zukunft beginnt mit einer einzigen Frage: Wofür?

 

 

4 Typen Strategiearbeit während der digitalen-Revolution

Nachdem das „Wofür“ wirklich tiefgreifend geklärt ist, stellt sich sofort wieder die Frage nach dem „Wie“ und da hat uns Josef Oehmen’s Artikel aus Dänemark gefallen. Denn er schließt gerade da an, wo Change sonst außer Kontrolle gerät und beantwortet die Frage, welche Strategie sich am besten für welche Veränderung eignet. Es werden vier Veränderungsstrategien vorgeschlagen, je nach Grad des Veränderungsrisikos und dem erwarteten Einfluss der Disruption auf die Belegschaft. Dabei ist für uns überzeugend, dass die erfolgreichsten Unternehmen Projekte aus allen 4 Typen parallel bearbeiten können, aber auch gleichzeitig in der Lage sind, das Projektvorgehen dynamisch anzupassen, wenn die Strategie folgerichtig von einem Quadranten zum anderen übergeht.

 

Zero Talent

Diese allgemein formulierten Erwartungen an Mitarbeiter finden wir im LinkedIn viele Male im „Zero Talent Meme“ wiederholt. Kurz gesprochen: Diese ‚einfachen‘ Anforderungen kann jeder erfüllen, egal wie talentiert er ist. Wir haben das auch als nicht allzu offen versteckte Kritik an die Gen Y und Z verstanden. Mit diesem Mythos räumt Tom Gimbel auf. Alles kann und muss man seiner Meinung nach lernen – und dafür benötigt man doch wieder Talent! Uns gefällt, wie er seine Kontroverse mit einem Impuls abschließt, nämlich dass es von jedem „Empathie“ dazugehört, sich die Zeit zu nehmen, um Kollegen dabei zu unterstützen, diese Talente zu entwickeln. Hier findet Ihr den Link zum Artikel.

 

 

Wir wissen was wir wissen und was wir nicht wissen – oder?

Sokrates‘ “Ich weiß, dass ich nichts weiß“ war für uns schon immer ein guter Leitspruch für intellektuelle Bescheidenheit. Der BBC-Beitrag, den wir für Euch gefunden haben, geht noch einen Schritt weiter. Er erklärt, wieso Menschen einen blinden Fleck haben, ihre eigene Inkompetenz zu erkennen – das ist der Dunning-Kruger Effekt. Für diese Erkenntnis haben die beiden Forscher David Dunnings und Justin Kruger sogar einen IG Nobelpreis erhalten.

 

 

Wrap up vom letzten Mal

Vielen von Euch hat der Kalenderbeitrag beim letzten Mal sehr gefallen,
Hier findet Ihr jetzt den ‚Action for Happiness‘ Kalender für November unter dem Motto #NewWaysNovember

Außerdem haben wir Euch im letzten Monat ‚Elements of AI‘ vorgestellt. Der Fortsetzungskurs ‚Building AI‘, steht als MOOC seit Mitte Oktober kostenfrei für Euch bereit. Ihr müsst nur etwas bezahlen, wenn Ihr zusätzlich auch ein Zertifikat erhalten wollt.

 

Interesse am persönlichen Gespräch oder gar Diskurs? Wenden Sie sich gerne persönlich an Christoph.Schmidt@twowayys.com, Sabine.Forner.ext@twowayys.com oder Joerg.Petters.ext@twowayys.com. Alternativ erreichen Sie uns ebenso über die folgende E-Mail-Adresse: Info@twowayys.com

 

CxO – Plädoyer für eine Veränderung in den führenden Rollen

Ein Jeder kennt sie und will mit ihnen zu tun haben. Sie werten unser Netzwerk auf und geben uns damit selbst mehr Bedeutung. Sie kommen in jeder Umfrage vor und bestimmen damit in vielerlei Hinsicht nicht nur das heutige, sondern auch das künftige Bild von Wirtschaft und Gesellschaft.

Die Rede ist — welch Überraschung nach dem Titel — von den CxO und den resultierenden Ausprägungen. Klingt in unserer globalisierten Welt CEO nicht besser als Vorsitzender der Geschäftsführung, CFO nicht besser als Geschäftsführer Finanzen und ist ein CSO nicht viel schöner als ein Leiter Vertrieb, Mitglied der Geschäftsleitung? Weiterlesen

Umsetzung adaptiver Sourcingprojekte

Das Vorstellen der unternehmerischen Handlungsfelder in Zeiten von COVID19 in den letzten Beiträgen von twowayys consulting bezog sich ebenfalls auf die daraus abgeleiteten Handlungsfelder für die IT. In diesem Beitrag stellen wir vor, wie mit Hilfe des methodischen Vorgehens eine adaptive Sourcingstrategie praktisch entwickelt und umgesetzt werden kann. In diesem methodischen Vorgehen haben wir unsere Erfahrungen zusammengefasst, welche Aspekte und Themen regelmäßig bei einer strategischen Betrachtung berücksichtigt werden müssen, um vollständige und umsetzbare Lösungen zu erzielen. Veränderungsprozesse im Unternehmen sind selten leicht, umso wichtiger ist es, bei der Lösung nichts zu übersehen und niemanden zu übergehen. Weiterlesen

IT Handlungsräume in Zeiten von COVID19


COVID19 als Ausgangspunkt der augenblicklichen Krise stellt die IT im Unternehmen vor massive Herausforderungen, die das Potential für existentielle Beeinträchtigungen des gesamten Unternehmens haben. Disruption ist aber ‚Normalität‘ und COVID19 nur ein Beispiel der abrupten Veränderungen und Krisen, die ein Unternehmen zu meistern hat.

Zwar gilt es, kurzfristig die aktuelle Krise zu meistern, aber gleichzeitig muss die langfristige Perspektive gestärkt und neu entwickelt werden. Es geht nicht um „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“ in der richtigen, sich verändernden Balance.

Unser gesamtheitliches Modell basiert auf vier Ausgangsszenarien (IT-Betrieb, – stärkung, – optimierung, -neuausrichtung) und zeigt innerhalb dieser Szenarien relevante Prüfpunkte für an Dringlichkeit orientierte Handlungsfelder auf.

IT-Betrieb (Service)

Gemäß dem Motto „IT ist nicht alles, aber ohne IT ist alles nichts“ ist der IT-Betrieb essenziell und von existentieller Bedeutung für das Unternehmen. Alle Unternehmensprozesse hängen unmittelbar von der Security, Performance und Betriebsstabilität der IT ab. Diese Minimalanforderungen für den IT-Betrieb reichen aber noch nicht aus. Gleichzeitig müssen mit den richtigen BCM Vorkehrungen, talentierten Mitarbeitern und Skalierungs-Optionen auch kurzfristige Anpassungen flexibel umgesetzt werden können.

Den IT-Betrieb sicherzustellen ist unverzichtbare Voraussetzung für die weiteren Handlungsfelder zur Stärkung, Optimierung und Neuausrichtung der IT-Funktion im Unternehmen.

IT-Stärkung (Fähigkeiten)

Die schnelle und verlässliche Anpassung an sich ändernde Unternehmensanforderungen gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten der IT. Im Zentrum dafür steht „New Work & Change Leadership“, mit anderen Worten: der professionelle Umhang mit neuen Arbeitsmethoden und -tools unterstützt durch eine transformierte Mitarbeiter- und Führungskultur. Flexible Sourcing Strategien, die eine schnelle Skalierung ermöglichen – allen voran der Einsatz Cloud – zahlen darauf genauso ein, wie ein Innovationsmanagement in der IT, das übergreifend in die Unternehmensstrategie integriert ist und diese gleichzeitig befruchtet. Wenn zugleich der Umgang mit Wissen, Arbeitsweisen und Zulieferern auf diese Ziele ausgerichtet ist, kann die IT ihre starke Rolle im Unternehmen einnehmen.

Die IT-Stärkung schafft das Fundament aus Leistungsfähigkeit und Kompetenz, um darauf aufbauend die IT professionell zu betreiben.

IT-Optimierung (Effizienz)

Effizienz der Leistungserbringung ist eine zentrale Erwartung an alle Unternehmensbereiche. Die IT kann hier einen übergreifenden Beitrag leisten. Im Mittelpunkt steht ein effizientes Produkt- / Portfoliomanagement, das eine fachbereichsübergreifende Unterstützung und Priorisierung der Projekte sicherstellt. Regelmäßige Überprüfung der Kosteneffizienz und Leistungsqualität bilden den Kern eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der IT. Angepasste Verrechnungs- und Investitionslogiken bieten weitere Chancen, alle Unternehmensbereiche in die Portfolio- und LifeCycle-Entscheidungen transparent und verantwortungsvoll einzubinden.

Die IT-Optimierung zielt damit auf einen hohen Effizienzgrad der Leistung und einen effektiven Einsatz der Ressourcen aus einer übergreifenden Unternehmensperspektive ab.

IT-Neuausrichtung (Kunde)

Mit der aktuellen Disruption stellen sich viele Unternehmen die Frage, wie sie unter geänderten Rahmenbedingungen weiterhin ihren Auftrag erfüllen können oder ob sie diesen sogar neu anpassen müssen. Diese Fragestellung setzt sich in allen Unternehmensbereichen fort und wir glauben, darin liegt eine besondere Chance für die IT.

Eine klare und verständliche Festlegung des IT-Purpose bildet das kraftvolle Zielbild, um alle anstehenden Veränderungsprozesse einzuordnen und auszurichten. Dieser Purpose reflektiert die veränderten Erwartungen der internen und externen Kunden genauso, wie Mitarbeiter- und Marktanforderungen. Mit einer IT- und Digitalstrategie werden der Kurs und die Schritte festgelegt, um dieses neue Zielbild zu verwirklichen. Ein passendes Target Operating Modell und geeignetes Sourcing legen dann die Grundlagen für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Strategien.

Die aktuelle Krise ist damit eine Chance, Grundsatzentscheidungen mit einer klareren Zukunftsperspektive für eine neu ausgerichtete IT zu treffen. Die Motivation liegt in der Orientierung auf Kundenanforderungen, die sich durch die Krise verändert haben oder darin nun offensichtlich wurden.

IT-Handlungsräume in Zeiten von COVID19

Vielfach ist Disruption bereits „Normalität“ und COVID19 nur ein Beispiel der abrupten Veränderungen und Krisen, die Unternehmen nun und in Zukunft zu bewältigen haben.

Wir glauben an die Chance, jetzt kurzfristig die aktuelle Krise zu meistern und gleichzeitig auch die Weichen für eine langfristig gestärkte Perspektive zu stellen. Es geht nicht um „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“ in der richtigen, sich verändernden Balance.

Wenn es Sie interessiert, wie diese Handlungsfelder individuell geprüft und daraus konkrete Handlungsoptionen entwickelt, wenden Sie sich gerne persönlich an Christoph.Schmidt@twowayys.com oder Joerg.Petters.ext@twowayys.com. Alternativ erreichen Sie uns ebenso über die folgende E-Mail-Adresse: Info@twowayys.com

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Unternehmerische Handlungsfelder in Zeiten von COVID19

Beim Betrachten der augenblicklichen Krise wird erkennbar, dass sie Auswirkungen mit sich bringt, die nicht nur drastischer als erwartet, sondern zudem noch immer unbestimmt in Dauer und finaler Konsequenz sind. Unternehmen, unabhängig von Größe und historischen Erfolgen, sehen sich massiven Herausforderungen gegenüber, die das Potential für existentielle Beeinträchtigungen haben.

Unternehmen, die sich in diesem Kontext nicht über ihre gesamtheitlichen Prioritäten im Klaren sind, mögen zwar kurzfristig die aktuelle Krise meistern, aber ihre langfristige Perspektive schwächen. Nichtsdestotrotz gilt: Um morgen zu gestalten, muss ich heute überleben oder anders gesagt: Es geht nicht um „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“ in der richtigen, sich verändernden Balance.

Unser gesamtheitliches Modell basiert daher auf vier Ausgangsszenarien (Unternehmensrettung, – stärkung, – optimierung, -neuausrichtung) und zeigt innerhalb dieser Szenarien relevante, an Dringlichkeit orientierte Handlungsfelder im Sinne von Prüfpunkten auf.

Unternehmensrettung

Aktuell erleben viele Unternehmen bereits, dass die COVID 19 Auswirkungen in der Größenordnung der bisher getroffenen Risiko-Vorsorgen wiederzufinden sind oder sogar darüber hinaus gehen. Auch wenn anfangs nur einige Unternehmensprozesse punktuell betroffen waren, kommt es doch vermehrt zur bedrohlichen Beeinträchtigung der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens. Liquidität, Lieferfähigkeit und Kosten optimieren, sind dann existentiell für das Management, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Maßnahmen zur Mitarbeiter- und Kundenbindung, sowie zur Produktionsstabilität (BCM) unterstützen dieses Ziel.

Mit diesem Paket bildet das Management das Fundament, das Unternehmen wieder zu stabilisieren, um dann in den weiteren Phasen eine zukunftsfähige Perspektive neu aufzubauen.

Unternehmensstärkung

Mit vorausschauendem Risiko-Management und dem konzertierten Maßnahmenplan wurden die operativen Auswirkungen im Unternehmen unter Kontrolle gebracht und eine Krise abgewendet. Nun können strukturelle Veränderungen zur Unternehmensstärkung wieder in den Vordergrund treten. Die bei der Krisenbewältigung gemachten Erfahrungen geben dabei wichtige Impulse, wie Digitalisierung, Vertriebs- und Preisstrategie in Zukunft noch schlagkräftiger verbunden werden können. Chancen für ein resilienteres Geschäftsmodell und das Potential zur Neukundengewinnung werden dabei aktiv betrachtet und die Umsetzung mit einer angepassten IT-Strategie verbunden.

Mit diesem Paket nutzt das Management die COVID 19 Krise als Chance, um das Unternehmen im Wettbewerb voranzubringen und schafft die zukunftsfähige Perspektive, um diesen Vorsprung in den nächsten Phasen weiter auszubauen.

Unternehmensoptimierung

Das nach der COVID 19 Krise erstarkte Unternehmen kann die neu definierten Handlungsspielräume weiter ausbauen, um seine operative Excellenz nachhaltig zu verbessern. Aufbauend auf den Erfahrungen aus der Krise kann die digitale Transformation des Unternehmens weiter beschleunigen. New Work & Leadership, verbunden mit der richtigen Personalstrategie und organisatorischer Flexibilität werden im Unternehmen grundsätzlich verankert. Das richtige Marketing, besonders auch über Social Media, hilft diese Veränderungen nach außen zu kommunizieren.

Mit diesem Paket nutzt das Management die COVID 19 Krise als Katalysator, um das Operating Model des Unternehmens grundsätzlich zu optimieren. Die Position im Markt wird dadurch gefestigt, Voraussetzungen für weiteres Wachstum geschaffen und das Potential für zukünftige Neuausrichtungen angelegt.

Unternehmensneuausrichtung

Das nach der COVID 19 Krise nunmehr exzellent organisierte Unternehmen kann jetzt seine Ausrichtung für die Zukunft frei bestimmen. Beginnend mit dem Unternehmenszweck werden die Unternehmenskultur und die Marktpositionierung überprüft und neu gedacht. Unterstützt durch ein passendes Innovationsmanagement und ein tieferes Wettbewerbsverständnis werden diese Ergebnisse in einer angepassten Unternehmensstrategie verbunden.

Mit diesem Paket verbindet das Management alle neu geschaffenen Gestaltungsspielräume, um das Unternehmen strukturell und krisenfest für den Wettbewerb der Zukunft aufzustellen. Das Unternehmen wird damit für Anleger, Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen attraktiv neu ausgerichtet.

Unternehmerische Handlungsfelder in Zeiten von Covid19

Unternehmen, die sich in diesem Kontext nicht über ihre gesamtheitlichen Prioritäten im Klaren sind, mögen zwar kurzfristig die aktuelle Krise meistern, aber ihre langfristige Perspektive schwächen.

Es geht nicht um „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“ in der richtigen, sich verändernden Balance. Unser gesamtheitliches Modell basiert daher auf vier Ausgangsszenarien (Unternehmensrettung, – stärkung, – optimierung, -neuausrichtung) und zeigt innerhalb dieser Szenarien relevante, an Dringlichkeit orientierte Handlungsfelder im Sinne von Prüfpunkten auf.

Wenn es Sie interessiert, wie diese Handlungsfelder individuell geprüft und daraus konkrete Handlungsoptionen entwickelt werden, wenden Sie sich gerne persönlich an Christoph.Schmidt@twowayys.com oder Joerg.Petters.ext@twowayys.com. Alternativ erreichen Sie uns ebenso über die folgende E-Mail-Adresse: Info@twowayys.com

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Herzlich Willkommen zu unserem twowayys Blog!

Also nun haben wir uns als twowayys dazu entschlossen, einen Blog zu veröffentlichen und da ist natürlich die Frage: Wo fängt man an?

Und die Antwort heißt: „Back to the roots“, bzw. „Am Anfang war der Markenkreis“!

Und das war in der Tat so. Vor der Gründung der twowayys haben wir uns intensiv Gedanken gemacht, wer wir sein wollen. Wie fühlt sich twowayys an? Wie arbeiten wir? Was haben unsere Kunden davon? Was bieten wir an? Welche Werte treiben uns um?

Daraus ist unser Markenkreis entstanden und damit gewissermaßen unsere Firma inklusive Name und Claim. Und wir finden, dass das auch ein schöner erster Blogbeitrag ist: Damit ihr wisst, wo wir herkommen.

Wenn Euch der Text zu lang ist – lest einfach die Worte in fett – das ist unser Extrakt!

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