Umsetzung adaptiver Sourcingprojekte

Das Vorstellen der unternehmerischen Handlungsfelder in Zeiten von COVID19 in den letzten Beiträgen von twowayys consulting bezog sich ebenfalls auf die daraus abgeleiteten Handlungsfelder für die IT. In diesem Beitrag stellen wir vor, wie mit Hilfe des methodischen Vorgehens eine adaptive Sourcingstrategie praktisch entwickelt und umgesetzt werden kann. In diesem methodischen Vorgehen haben wir unsere Erfahrungen zusammengefasst, welche Aspekte und Themen regelmäßig bei einer strategischen Betrachtung berücksichtigt werden müssen, um vollständige und umsetzbare Lösungen zu erzielen. Veränderungsprozesse im Unternehmen sind selten leicht, umso wichtiger ist es, bei der Lösung nichts zu übersehen und niemanden zu übergehen.

Sourcing Strategien schaffen Chancen im Wettbewerb

Zur Dynamik im Unternehmen gehört eine regelmäßige Überprüfung der Sourcingstrategien, um auf Veränderungen im Marktumfeld vorbereitet zu sein.

Die aktuelle Krise liefert eine Vielzahl von Gründen, diese Strategien jetzt zu überprüfen. Wir konzentrieren uns in diesem Beitrag auf das Sourcing im IT-Bereich, weil es für die digitale Transformation des Unternehmens von besonderer Bedeutung ist. Sourcing in anderen Bereichen kann mit einer analogen Vorgehensweise untersucht werden (vgl. Folie 2-3 in der beigefügten Präsentation).

Klarheit in „Purpose“ und Kundenbedürfnissen sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches adaptives Sourcing

Ein Sourcing im IT-Bereich kann umfassend erst konzipiert werden, wenn der IT-Purpose, also die zukünftigen Erwartungen an diesen Bereich klar und verständlich sind. Die Ansprüche interner und externer Kunden an die IT-Lösungen, den Betrieb und die Betreuung stehen dabei im Fokus, auch die IT- und Digitalstrategie müssen dazu passen. Die Überprüfung und wo nötig auch Schärfung dieser Kernziele hilft enorm bei den folgenden Schritten und besonders auch für die Kommunikation im anschließenden Veränderungs-prozess (vgl. Folie 4).

IT Sourcing Strategie umfassend denken

Das IT Sourcing beschränkt sich nicht auf Cloud Sourcing Exzellenz, sondern bei der Umsetzung müssen neben anderem auch Aspekte zum Vendor- und Innovationsmanagement berücksichtigt werden. Mit den Anpassungen im Sourcing werden sich auch Anforderungen an Arbeitsplätze und Skills verändern. Eine erfolgreiche IT setzt sich deshalb auch mit einer passenden Lernkultur und zukunftsweisenden Personal- und Wissensstrategien auseinander (vgl. Folie 5).

Services in Portfolios bündeln

Sourcing-Entscheidungen über einzelne Services können an Hand ihres Beitrags zum IT-Purpose getroffen werden. Unter Services verstehen wir dabeei eine “vertikale” Bündelung aller relevanten Komponenten wie Technologie, Tools, Prozesse und Menschen. Die Summe der A-Services “zahlt” dabei direkt darauf ein, während das Portfolio der B-Services nur indirekt mit den Kernzielen verbunden sind. Die in unserem vorherigen Beitrag vorgestellten IT-Handlungsfelder geben dabei Klarheit und Struktur für die Kategorisierung und anschließende Bündelung auf ein A- und B-Portfolio (vgl. Folie 6).

A-Services sind die Kernfähigkeiten der IT für die Zukunft

Nicht alle A-Services, die einen entscheidenden Beitrag zum Erfüllen des IT-Purpose liefern, sind bereits in erstrebenswertem Umfang und Qualität im Unternehmen organisiert. Der Reifegrad sollte kritisch hinterfragt und wenn nötig entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen initiiert werden. Die Stärkung dieses A-Portfolios liefert weiterhin entscheidende Impulse zur ganzheitlichen Entwicklungsplanung im IT-Bereich (vgl. Folie 7).

B-Services bieten Einspar- und Sourcingpotentiale, müssen aber auch für den Partner attraktiv sein

Eine genaue Überprüfung des B-Portfolio hinsichtlich des Sourcing- und Kostenpotentials steht an erster Stelle. Dabei sollte immer auch die Perspektive eines zukünftigen Dienstleisters eingenommen werden. Bei einer Auslagerung müssen beide Seiten gleichermaßen von dem Geschäft profitieren können. Die Möglichkeiten den potenziellen Nutzen zu realisieren schränkt vielfach bereits den Anbieterkreis ein und gibt wertvolle Hinweise auf kritische Verhandlungspunkte. Eine konkrete Festlegung des Anbieterkreis im Auswahlverfahren achtet auf das Vertrauen in die aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit des Dienstleisters genauso, wie auf sein Engagement und die kulturellen Übereinstimmungen zwischen den beiden Organisationen (vgl. Folie 8-9).

Der Engagementprozess kann zeitlich beschleunigt und der Scope in mehreren Stufen vergeben werden

Das Vorgehensmodel ordnet den Engagementprozess für die konkrete Überprüfung und Anpassung des IT-Sourcing logisch in 7 Schritte.

1. Grundlagen schaffen
2. Portfolio konkretisieren
3. Sourcing initiieren
4. Ausschreibung durchführen
5. Verträge verhandeln
6. Implementierung sicherstellen
7. Ergebnisse kontrollieren

Die ersten beiden Stufen sollten dabei übergreifend im Sinne einer Gesamt-Strategie erarbeitet werden. Die folgenden Stufen können im Scope zunächst auf Teilbereiche aufgeteilt und diese dann parallel oder in Folge umgesetzt werden. Entscheidend für diese Auswahl sind die organisatorischen Fähigkeiten und die unternehmerischen Dringlichkeiten der Umsetzung (vgl. Folie 10).

Vorgehensmodell für das IT Sourcing

Sourcingstrategien sollten regelmäßig überprüft werden, um das Unternehmen dynamisch auf Veränderungen im Marktumfeld vorzubereiten. Umfang und Durchführung sind aber immer wieder situationsspezifisch und individuell zu betrachten.

Häufig mangelt es im Unternehmen an ausreichendem internen Know-how für die Umsetzung. Ein reales Risiko ist dann, dass der Prozess stecken bleibt, die Umsetzung stockt oder nur ein beschränkter Scope betrachtet wird.

Mit unserem erprobten Vorgehensmodel möchten wir einen Beitrag liefern, die Überprüfung und Anpassung der IT Sourcing im passenden Scope durchzuführen sowie eine vollständige und umsetzbare Lösung im Unternehmen zu erzielen.

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