CxO – Plädoyer für eine Veränderung in den führenden Rollen

Ein Jeder kennt sie und will mit ihnen zu tun haben. Sie werten unser Netzwerk auf und geben uns damit selbst mehr Bedeutung. Sie kommen in jeder Umfrage vor und bestimmen damit in vielerlei Hinsicht nicht nur das heutige, sondern auch das künftige Bild von Wirtschaft und Gesellschaft.

Die Rede ist — welch Überraschung nach dem Titel — von den CxO und den resultierenden Ausprägungen. Klingt in unserer globalisierten Welt CEO nicht besser als Vorsitzender der Geschäftsführung, CFO nicht besser als Geschäftsführer Finanzen und ist ein CSO nicht viel schöner als ein Leiter Vertrieb, Mitglied der Geschäftsleitung?

Sicher CHRO ist etwas sperrig im Verhältnis zu Personalchef, aber der hatte das „c“ ja auch nur in der Mitte, nicht wie die anderen Kollegen am Anfang. Und nach dem sich der IT-Leiter endlich als CIO etabliert hatte, wenn auch immer noch sehr selten in Vorstandsebene zu finden, schien endlich Ruhe einzukehren.

Und dann?

Wenn, ja wenn nicht diese Digitalisierung dazwischen gekommen wäre.

Viele Unternehmen drücken nun elegant schwarz/weiß ihre Transformationsbestrebungen durch die Schaffung der Rolle eines CDO aus. Der Einfachheit halber vernachlässigen wir die typische Abgrenzungsdiskussion zwischen CIO („I“ch war zuerst da) und CDO („D“ann aber kam ich) und unterstützen die Einsicht einiger Unternehmen, dass es heute idealerweise eine Rolle ist.

Blick von oben

Widmen wir uns lieber der eigentlichen Kernfrage: Sind das in den heutigen Zeiten einer rasanten Veränderung noch die richtigen Rollen?
In einer Zeit, in der sich die „Ränder“ im wirtschaftlichen Strom extrem beschleunigen, d.h. die Erfolgreichen viel erfolgreicher werden, die weniger Erfolgreichen sehr schnell vor existentiellen Fragen stehen und die gemütliche Mittelmäßigkeit sehr schmal geworden ist, müssen wir dann nicht umso zwingender Bestehendes in Frage stellen und neu überdenken? Wir meinen JA. Im Brustton der Überzeugung, dass Klarheit immer Teil einer wirtschaftlichen oder strategischen Antwort sein sollte, haben wir hier zunächst nur ein JEIN auf unsere Kernfrage zu bieten.

Wechsel der Perspektive

Unseres Erachtens sollte man sich mit einer Variation der Kernfrage nähern, nämlich: Welche Rollen braucht es in den heutigen Zeiten einer rasanten Veränderung auf jeden Fall?

Unserer Überzeugung nach sind dies drei Rollen:
• Den CDO – den Chief Disruption Officer
• Den CAO – den Chief Atmosphere Officer
• Den CLO – den Chief Learning Officer

Chief Disruption Officer

Wir haben alle mehr oder minder schmerzhaft gelernt, was wirkliche Disruption bedeutet, wenn innerhalb von kürzester Zeit Gewissheiten nicht mehr gelten, wenn Märkte implodieren, wenn Haltung wirklich eine Position markiert, wenn Resilienz vom Folienschlagwort zur operativen Grundfrage wird. War dies die letzte Disruption—wahrscheinlich nicht. Brauchen wir also nicht eine Rolle, die unsere eigene Disruption permanent in überlebensfähige Geschäftsmodelle überführt, ein „ROM“—ein „Resilient Operating Model“? Wir meinen JA.

Chief Atmosphere Officer

Wir alle predigen mehr oder weniger die Bedeutung von Kultur und neuen Arbeitsbedingungen, die veränderten Bedürfnisse der „Generation XYZ“, die existentielle Notwendigkeit von Design Thinking und Agilität, den Wert von Teams und finden uns doch urplötzlich alle „alleine im Home Office“ wieder. Was hält uns alle zusammen? Die Notwendigkeit einer stringenten Antwort zeigt nicht nur die aktuelle „Purpose“-Diskussion, sondern auch unsere Überzeugung, dass es in Zeiten äußerer unangenehmer Umstände zwingend ein Unternehmens-inneres angenehmes Gegengewicht braucht. Sollte es daher eine Rolle geben, die sich genau auf diese Atmosphäre konzentriert? Wir meinen JA.

Chief Learning Officer

In Zeiten langer Entscheidungen und umständlicher Governance war vieles besser planbar, und das galt insbesondere für die Einführung neuer Tools und hierzu notwendiger Ausbildungsprogramme. In disruptiven Zeiten ist Anpassungsfähigkeit das neue Gold, Neugier und Zuversicht oftmals der einzige Kompass. Wir wissen, dass wir Wissen brauchen. Der Lernkatalog entsteht aber nicht mehr durch Planung und Buchung, sondern durch Verknüpfung von Eindrücken und Impulsen sowie einer schnellen Reaktion darauf. Braucht es daher jemanden, der sich mit Lern- und Wandlungsfähigkeit einer Organisation beschäftigt? Wir meinen JA.

Und nun?

Wir wissen jedoch auch, dass Erkenntnis nicht konsequente Umsetzung bedeutet, also stellen sich aus unserer Sicht zwei Fragen:

• Wann müssen wir mit der Veränderung anfangen?
• In welchen Umfang müssen wir uns verändern?

Zu Frage Eins hört man dann oft: „Jetzt ist nicht die richtige Zeit für Veränderungen, gerade läuft doch alles gut in unserem Geschäft“. Wir glauben jedoch, dass ohne Veränderung bald keine Zeit mehr für Geschäft ist. Wir meinen also JETZT.

Zu Frage Zwei hört man nicht weniger selten: „Früher war doch auch nicht alles schlecht. Müssen wir wirklich alles auf den Kopf stellen?“ Wir glauben, dass man zumindest alles einmal konsequent hinterfragen und klar beantworten muss. Der Umfang wird mehr sein als gedacht, aber weniger als befürchtet. Wir meinen MUT zur LÜCKE.

Auswirkungen auf Status Quo

Wenn wir also alles hinterfragen, dann müssen wir uns auch die Frage stellen: Wie passt das mit den klassischen Rollen zusammen?

Heute und morgen

Nun, sicherlich wird und sollte es immer einen CFO geben. Und in Zeiten von Kundenzentrierung spielt der Vertrieb und damit der CSO eine besondere Rolle. Oder um es prozessual für beide auszudrücken: Nicht umsonst ist „lead to cash“ ein wichtiger Unternehmensprozess.

Etablieren und konsolidieren

Unternehmensspezifisch wird man die Frage beantworten müssen, ob der CHRO und der CAO in der Konsequenz nicht doppelte Rollen darstellen. Dasselbe gilt auch für die Kompetenzbereiche COO und CLO, auch wenn der Überschneidungsgrad zunächst nicht offensichtlich erscheint, aber lebenslanges Lernen ist nichts anderes als ein operativer kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Konsequent integrieren

Spannend ist sicherlich die Entscheidung, wie mit den Rollen CEO, CIO/CDO und dem von uns propagierten Chief Disruption Officer umgegangen wird. Wenn wir bedenken, welche Kernaufgaben die jeweilige Rolle hat, welche Bedeutung Technologie spielt und sich Unternehmen permanent transformieren müssen, um zu bestehen, dann sind wir der Überzeugung, dass Unternehmen diese Kompetenzen in einer Rolle integrieren sollten.

Verbleibende „klassische“ Aufgaben wie „Risk & Compliance“, „Controlling“ und „Recht“ gehen in Richtung CFO, „Marketing“, „Pricing“ und „Einkauf“ in Richtung CSO, genauso wie wir „F&E“ und „Innovation“ dem Chief Disruption Officer zuordnen würden. Wird dies auch Auswirkungen auf die Governance und zwar vor allem unter dem Aspekt Entscheidungsgeschwindigkeit haben? Wir meinen JA.

Was bleibt?

Unserer Überzeugung nach bedarf es einer Erneuerung der klassischen Führungsrollen in Unternehmen.
Wir plädieren für eine neue CEO-Rolle in Form eines „Chief Disruption Officer“, dessen primäres Ziel die Überlebensfähigkeit des Unternehmens bzw. seines Geschäftsmodells ist.

Wir plädieren weiterhin für die Schaffung einer „Chief Atmosphere Officer“-Rolle, die sich auf die Menschen und damit die Leistungsfähigkeit der Organisation konzentriert.

Und letztendlich plädieren wir für die Rolle eines „Chief Learning Officer“, der die Lern- und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens als primären Fokus hat.

Wird diese Veränderung das Unternehmen als Resultat agiler aufstellen? Wir meinen JA.

Wird durch diese Veränderung die Bedeutung von Kooperationen und Netzwerken auf Basis einer klaren Sicht auf seine Kernkompetenzen zunehmen? Wir meinen JA.

twowayys
Für uns als twowayys zeigt sich diese Dreiteilung nicht nur in unseren Rollen im Unternehmen, sondern auch in unserem Claim Zukunft.Gemeinsam.Gestalten.
Und in unserer Überzeugung, dass es heute nicht immer den einen richtigen Weg gibt.

There are always twowayys.

 

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